来自顶级投资人的忠告：做这十件事，创业必死无疑！
来自顶级投资人的忠告：做这十件事，创业必死无疑！
摘自：本文来自创融法务，发布者：admin 2018-09-10 09:30:17
创融法务
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绝大部分创业者是被迫放弃，没有钱了。公司在这种情况下做决策，还是要看信仰是什么。
1、关于人：决定性因素终究还是“人”
李宏玮
GGV纪源资本管理合伙人
CEO扛不住诱惑，公司就会失败
人的作用很重要，企业70%的成功取决于CEO。但人是可以改变的。好多CEO的成长能力一般是被投资人所低估的。有的CEO你看见他的时候，感觉挺屌丝，没有气场，感觉也招不到人。但需要的时候他是可以变的。所以看人，不能仅在一个时间点去看，这样对创业者来说很不公平。
当然也有CEO变坏的，所以说“很好”不等于“很好”。很多CEO把融资到金额当成成功的标杆，然后拼命融钱。但这样，融的钱多了就容易分心，喜欢这试试，那试试。24小时同时做了10件事就很容易错。CEO扛不住诱惑，慢慢就会追不上竞争对手，公司就失败了。
作为投资人，我们确保跟创业者保持交流，比如在微信上随时沟通。看到公司偏离了正常方向，就赶快提醒。
如果不听的话，VC就要考虑退出了。我们掌管着别人的退休基金，一定要负责任。所以，我们VC的行业不可能做行业的平均数，这个行业里只有做到A plus才能活。
周逵
红杉资本中国基金合伙人
缺乏改变自己的能力，让结果达不到预期
创业者在自我学习上，不管你多牛，比起你要做的事，你永远都还不够牛。很多创业者觉得自己很牛，投资人看创业者也很牛，所以大家一拍即合就开干了。结果到最后还是没有达到预期目标，原因是什么？
抽象一点来讲，失败的原因就是创业者缺乏改变自己的能力。改变自己的能力和你以往的经历无关，有些创业者因为过去太牛，反而在新的事物上变得刀枪不入了。
改变意味着你要暂时放下自己已经熟练掌握的技巧，跳出你的舒适区，去学习那些对你而言不熟悉甚至是有难度的技能。而这绝不是一个愉快的过程，因为谁也不愿意把自己的脑细胞再重新改写一下，这会带来心理和身体上的巨大痛苦。
但当你要实现一个更大的目标，或者承担更多的责任时，你需要提升自己的能力，这也会是你不得不要做出的改变。
张颖
经纬中国创始管理合伙人
失败的项目，很多是因创始人心胸狭窄
创业是艰难的一条路，而且是非常公平的游戏，我们出钱，创业者“出命”。很多时候，创业公司最后都不会那么光耀。
经纬投的项目里，死亡的项目有各种各样的客观原因，行业的竞争、补贴的残酷等。但是最终还是创始人不行，没有快速成长，没有把风险和激进的发展匹配好，最后资金链断裂，再支持也没有意义，就这样死了。
如果再深挖，失败的项目里，很多都是创始人心胸狭窄，不能挖来比他们更加优秀的人。
俞敏洪
新东方董事长、洪泰基金联合创始人
没有主导者，公司会很麻烦
我知道有一家估值十几亿的公司，因为几个创始人打架快把公司打没了。一个创业公司有内部纠纷很正常，新东方就是几个合伙人打架打出来的，但面对重大的矛盾我从来没有失去过主导权，因为大家都知道如果俞敏洪走了，新东方就完蛋了。
无论怎么打，俞敏洪都要留下来好好干活，给大家赚钱，这是大家共同遵守的底线。所以，如果非要争个你死我活，宁可把公司弄没了也要把对方弄死，这就很麻烦了。估值十几亿的公司最后打没了，这是多大仇恨呢？
避免这种情况出现的唯一办法就是一开始要有个主导者，遇到有争议的问题，最终由主导者说了算。我们不能学项羽一个人打天下，要学刘邦，他和团队中的韩信、张良也打架，但刘邦是绝对处于领导地位的。
熊晓鸽
IDG资本全球董事长
创业者“听话”能力不好，很难成功
我发现现在的90后创业者，首先，特别可爱。然后，极其聪明，真的非常非常的聪明。但是我也觉得，90后中间跟60后、50后、70后的一些成功的企业家比，NO.1(第一)太聪明了。太聪明也是个问题，我发现过一些太聪明的人，最后没有能够成功。为什么呢？太聪明的人比较容易改变主意，我们所看到的成功的企业，一个很重要的特点，非常地执着铆着一个事情，做很多年，一直坚持做下去。
90后“听话”的能力不太好，listening（听)的能力比较差，他们太能说而不怎么会听。我觉得是一个问题——你要听什么的？做一个企业的成功，第一你要知道真正要听市场的，市场上需要什么样的东西。90后说得太多听得太少，做得就不够了，因为一个企业的成功，最最重要的一点能够听到你的客户有什么样的要求。你在跟人家合作的时候，要能够听到我的合作伙伴，对我有什么样的要求，甚至是不足，是对我的抱怨，我能听进去做一个调整。因为任何一个公司的成功不能靠每一个人，我知道有很多人都想说，不想当将军的士兵就不是个好士兵。我就不想跟别人打工，就想自己做老板，如果你老是这种心理，我觉得你永远也不能成功。为什么呢？老板只能有一个，如果你只想做光杆司令，当然你可以做老板。但是你想做一个成功的企业，要有很多的人愿意跟你一起合作，然后把每一个人的梦想都融合在一块，这才能形成一个很大的梦。
2、关于钱：有的饿死，有的撑死
肖冰
达晨财智创投执行合伙人、总裁
撑死的比饿死的多
节奏很重要，做企业就有点象跳舞，要跟上节奏，跟不上节奏就会踩别人的脚或者是摔倒。
节奏有哪些？节奏有轻重缓急加减。所谓轻重，什么时候该轻资产发展，什么时候该重资产发展，这是要把握好这个节奏。搞错了可能就死了，也很危险。有的企业做得很好，每一次的融资节奏踩得很准，虽然业务做得没有那么好，但是融资每一步都踩得准。
比如很多公司融资之前日子过得好好的，也赚钱，现金流也不错。融资完后，帐上多了那么多钱，特别冲动，赶紧扩张，一下子收不住，各种的失控，一下子巨额亏损，资金链断了。所以说融资以后要控制自己的节奏，不要超出自己能力的范围去做，要特别关注现金流、资金链。因为很多小企业是没有看过那么多钱的，从来没赚过那么多钱，一下子头脑发热就干了，一干就死了。
刘芹
晨兴资本创始合伙人
绝大部分创业者被迫放弃，是没钱了
绝大部分创业者是被迫放弃，没有钱了。公司在这种情况下做决策，还是要看信仰是什么。信仰是麻醉自己、是在压力巨大时说服自己坚持的理由。对于投资人来说，我们需要判断他所碰到的困难是什么。如果产品对了，那就控制风险继续投入；还要看大趋势对不对，适不适合长跑。创业者的试错，要么推翻我们系统性的逻辑，那我们就该承认；要么就是方向对、产品对，但是需要更多一点时间；还有一种就是人不行。
创业者不能等到快没有钱才想到融资，要给自己留出足够的时间。做融资需要6个月，接触、谈判、搞团队、弄法律得3个月，如果签字当天账上没有钱了，那为时已晚，所以手上最好有超过三个到四个季度的资金，至少要超过两个季度。
当你留有提前量，业务节奏就一定要跟在外谈融资的节奏匹配。创业者需要“教育”投资人，第一，你的愿景和对市场的定义，为什么不能失去他们的融资；第二，上一轮融资的情况，进行了怎样的试错，为何对之前的想法深信不疑，消费者如何反馈，团队执行力怎样，这就是节奏的问题。
创业者的经验不足往往在于花很多钱，但花钱没有紧迫感，或目标感不清晰，以为自己所做的东西对于市场而言比较容易接受，但等到真正融钱时，时间却来不及。
朱啸虎
金沙江创投董事总经理
不少项目死在没做好每个阶段该做的事
现在讲创业者每轮融资该做什么的非常多，已经成为一个共识了，但我发现还是有不少项目死在没有做好每个阶段该做的事情上面。
A轮要做的三件事：
（1）磨合团队，我们投资的时候，最好这个团队是要一起合作六个月以上我们才敢投。因为创业的压力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考验。
（2）证明商业模式。移动互联网时代，对于创业者来说，一定要知道自己在解决什么问题，给用户提供什么价值，而不是只想到一个概念。如果一个CEO连这个问题都回答不清楚，那这个公司肯定是没有希望。
（3）控制好烧钱，最好三十到五十万一个月，才有比较容易有冗余的时间。因为任何一个创业公司一下子找到正确商业模式都很难，对于大多数创业者需要更多的时间。
B轮要做的两件事：验证商业模式的可行性和验证商业模式的可复制性。
C轮要做的两件事：
（1）扩张。再拿一笔大钱，扩展20多个城市以上，所以创业一定要把握好这个节奏，当然这是正常情况下的创业节奏，如果碰到资本泡沫，这条路还是必须走下去。
（2）补短板。创业早期，你没有资格补短板，先要拼长板，今天任何一个好的商业想法，其实是上百个公司在搞。然后靠你的长板优势融资，再转化成业务优势，不断地正向循环，到了C轮就像进入半决赛，这时候才有资格补短板。
3、关于其它：只有永恒的利益
徐小平
真格基金创始人
股权问题处理不好，会功亏一篑
如果一开始就把主权让出去，60%给出去，再伟大的企业也做不下去。我只要把事情做起来，这个股份多少不重要，这是错误的，凡是不以股份为目的的创业都是耍流氓。
分好股权，可以助力企业吸引人才、资本与资源，共同做大蛋糕，成就的是“创业故事与中国合伙人”。分不好股权，做不大蛋糕，酿成的可能就是“创业事故与中国散伙人”。对创业者而言，股权代表着梦想和分享。对员工而言，股权代表着打拼与希望。对投资人而言，股权代表着信任与回报。对公司而言，股权背后链接着公司的资源配置、利益分配与公司治理，也代表着共创共担共享的创业文化。股权设计是公司的顶层制度设计。股权问题处理不好，股东们打架，再好的产品、技术与运营，都会功亏一篑。
李开复
创新工场董事长兼首席执行官
这三种情况下，创业失败最多
我觉得创业者都是聪明人，聪明人点子很多，点子多了以后就不专注，所以专注特别难能可贵。一个小公司资源有限，如果都不专注，每天想一个新点子，公司什么都做，什么都做不成，这个往往是我自己投资的公司里失败的最大的因素。有的项目点子太多，公司50个人做了80多个产品，最后精力都分散了就失败了，这是一个例子。
另外有时候有些公司特别注重一种技术，但只想到这项技术有什么用，没有想到市场，然后就失败了，这也是常见的例子。
还有一种主要因素是，几个创始人他们因为认识的时间不足，或者后来因为股份或职责等，自认为贡献不一样，价值观不同了，整个公司就崩溃了。这三种情况下的失败是最多的。
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